Wyznaczanie celów pracownikom wymaga połączenia oczekiwanego rezultatu z priorytetami organizacji, bez sprowadzania celu do samej listy zadań. Istotne jest także rozdzielenie odpowiedzialności pracownika i przełożonego oraz opisanie celu przez miernik i termin, ponieważ dopiero taka forma pozwala ocenić postęp i uwzględniać zmiany warunków realizacji.
Powiązanie celów pracownika z priorytetami organizacji
Powiązanie celów pracownika z priorytetami organizacji polega na przełożeniu wybranego kierunku działania firmy na wkład konkretnej osoby. Punktem wyjścia są cele biznesowe, a następnie potrzeby zespołu, które pomagają je realizować. Dzięki temu cel indywidualny nie funkcjonuje w oderwaniu od strategii organizacyjnej, lecz wspiera jej wybrany element.
W przypadku celu rozwojowego można połączyć aspiracje pracownika z kompetencjami potrzebnymi organizacji. Jeśli priorytetem firmy jest zwiększanie efektywności procesów, takim celem może być rozwój umiejętności zarządzania procesami. Istotne jest, by wskazać konkretny priorytet, z którym cel ma się łączyć, zamiast odwoływać się ogólnie do strategii firmy.
Uzgadnianie oczekiwanych rezultatów i odpowiedzialności
Uzgadnianie celu zaczyna się od wspólnego określenia, jaki rezultat ma zostać osiągnięty. Nie chodzi o sporządzenie listy zadań, lecz o uzgodnienie efektu, za który pracownik będzie odpowiadać. Jego udział w rozmowie pozwala uwzględnić aspiracje i potrzeby rozwojowe oraz może wzmacniać samodzielność, motywację i poczucie odpowiedzialności.
Ustalenie powinno jasno rozdzielać role: pracownik odpowiada za realizację uzgodnionego celu, a przełożony określa, jakie wsparcie zapewni. Samo wsparcie nie zastępuje odpowiedzialności pracownika; ma być uzgodnioną częścią współpracy. Dzięki temu obie strony rozumieją, czego oczekuje się od pracownika i na co może liczyć w realizacji celu.
Formułowanie mierzalnych celów oraz terminów realizacji
Mierzalny cel opisuje oczekiwany rezultat, sposób rozpoznania, że został osiągnięty, oraz termin. Miara może być ilościowa, na przykład KPI, albo jakościowa — ważne, by odnosiła się do efektu, a nie jedynie do wykonanych czynności. Zapis „uczestniczyć w szkoleniu” wskazuje działanie; cel powinien natomiast określać, jaki rezultat ma ono przynieść i jak będzie oceniony.
Metoda SMART pomaga sprawdzić, czy cel jest konkretny, mierzalny, osiągalny, istotny i określony w czasie. Termin powinien więc towarzyszyć jasno opisanemu rezultatowi, a jego osiągalność i znaczenie dla pracy powinny być częścią konstrukcji celu, nie dopiskiem po ustaleniu wskaźnika.
Przy celu długoterminowym cele krótkoterminowe mogą pełnić funkcję kamieni milowych: wskazują pośrednie rezultaty prowadzące do efektu końcowego.
Ustalenie sposobu monitorowania postępów i aktualizacji celów
Postępy najlepiej omawiać w ustalonym, cyklicznym rytmie, łącząc spotkania 1:1 z przeglądem statusu celów i bieżącą informacją zwrotną. Podstawą rozmowy są uzgodnione cele oraz dostępne dane o postępie; warto uwzględnić nie tylko wykonane działania, lecz także jakość pracy i to, jak pracownik wykorzystuje rozwijane kompetencje. Regularność pozwala zauważyć zmianę wcześniej, zamiast oceniać realizację dopiero na końcu.
Podczas spotkania pracownik i przełożony mogą omówić osiągnięcia, napotkane przeszkody oraz potrzebne wsparcie, a ustalenia zapisać w dokumentacji statusu celu. Cele należy ponownie przejrzeć, gdy zmieniają się strategia organizacji, zakres odpowiedzialności lub priorytety. Jeśli przestają odpowiadać aktualnym warunkom, aktualizacji wymaga uzgodniony cel lub plan jego realizacji.
Reagowanie na bariery i zmiany wpływające na realizację celów
Trudności w realizacji celu nie przesądzają o jego niezrealizowaniu. Najpierw trzeba ustalić, co je powoduje: cel może być zbyt ambitny, brakować może czasu, zasobów lub wsparcia, a przeszkodą mogą być też zmiany priorytetów albo ograniczenia organizacyjne. Następnie przełożony i pracownik oceniają, czy dostępna pomoc odpowiada potrzebom i co trzeba zmienić w planie.
Dobór korekty zależy od rozpoznanej przeszkody. Można dostosować plan realizacji do przyczyn trudności i dostępnego wsparcia. W przypadku celów rozwojowych pomoc mogą stanowić szkolenie, mentoring, potrzebne narzędzia lub czas przeznaczony na naukę. Korekta powinna wynikać z przyczyn trudności i dostępnego wsparcia, a nie z samego faktu, że postęp jest wolniejszy od oczekiwanego.
Dodaj komentarz